一个生长在孤儿院中的小男孩，常常悲观地问院长：“像我这样没人要的孩子，活着究竟有什么意思呢？”

     院长笑而不答。

     有一天，院长交给男孩一块石头说：“明天早上，你拿着这块石头到集市上去卖，但不是真卖，记住，无论别人出多少钱，绝对不能卖。”

     第二天，男孩拿着石头蹲在集市的角落，意外地发现有不少人对他的石头感兴趣，而且价钱愈出愈高。回到院内，男孩兴奋地向院长报告，院长笑了笑，要男孩明天拿到黄金市场上去卖。

     在黄金市场上，有人出比昨天高十倍的价钱来买这块石头。

     最后，院长让男孩把石头拿到珠宝市场上去展示，结果，石头的身价又涨了十倍，更由于男孩怎么都不卖，竟被传扬为“稀世珍宝”。

     其实，每个企业就是这块石头，男孩就是企业的运营者。企业没有变，运营者没变，外界环境没有变，惟独变化的是企业所扮演的角色，或在“集市”上扮演普通“日用品”的角色，或在“黄金市场”上扮演“黄金”的角色，或在“珠宝市场”上扮演“宝石”的角色，所体现的企业价值却有着极大的不同，简直是天壤之别。

     社会具有诸多类型的企业，它们遵循着各自的规则运行着，在长期“进化”过程中，这些企业间逐渐形成一条条价值链，有的扮演着“剥削者”，有的扮演着“被剥削者”，有的扮演着“剥削者的帮凶”，有的却扮演着“既是剥削者又是被剥削者”的角色。根据这些企业生存的方式与特点，再以生物界生物链条的层次位置，将它们分为 “草食型”企业、“杂食型”企业、“共栖型”企业和“肉食型”企业四个层级。层级越高，企业及其产品的附加值就越高，控制整个行业的能力也越强，反之亦然。

     进一步观察，发现有一类企业非常有趣：它们有能力开发新的产品线，获取更多的利润，但就是不做，却仅仅维持单一或几种简单的产品来维持生存，同时却利用自己对个别资源的占有，控制着大量的企业，比如美国通用电气仅生产飞机的核心部件——发动机，却不生产飞机；英特尔公司仅生产计算机芯片，却不生产计算机整机、鼠标、键盘、主板或硬盘；日立、松下、时代华纳等六大技术开发商不生产VCD，却以每台零售价在90美元左右的国产DVD收取20美元的专利费；美国高通公司仅出售专利技术和标准，却不生产和销售手机。

     为什么？难道它们没有这个财力吗？没有该领域的人力资源吗？没有做大的欲望吗？没有良好的外部环境吗？都不是，只因为它们是“肉食型”企业，它们不愿意花同样的精力去赚取少量的利益，或者说，它们运营的机会成本很高，不会轻易离开本行的。

     “肉食型”企业就是小男孩在珠宝市场出售的“石头”，相反，“草食型”企业和“共栖型”企业则是在集市上出售的“石头”。

     或者，根据企业运作内容以及提供企业和产品附加值大小进行排序，也可以这样进行分类和定位角色层级：

     三流企业依靠卖力气挣自己员工的钱；二流企业依靠卖产品和服务挣消费者的钱；一流企业依靠卖品牌和技术挣其他企业的钱；超一流企业依靠卖规则挣整个行业的钱。规则、技术、品牌、管理等无形资产是企业的第一资本，它们的价值远远超过了有形资产。

     其中，超一流企业依靠卖规则挣整个行业的钱，它是在控制着企业间的规则，控制着整个行业的运营规则。而企业内部规则的地位和作用又如何呢？在《规则：观念运营重于业务运营》一书开篇第一个观点就以明确指出：企业规则是企业的宪法，是企业所有规章制度的依据和指南，是企业一切活动遵循的指导方针。以下就是该节的主要观点：

     ——建立规则远比利用规则创造佳绩更重要；做企业规则的制定者，不做棋手，更不能做棋子。

     ——企业发展的速度取决于对规则的控制能力，规则的控制能力依赖于有序机制的建立。有序机制的执行程度表现为运营效率的高低，运营效率的高低直接反映出获利的多少。 

     ——规则的有序程度以及维持规则有序的能力，才是评价企业好坏的惟一标准。

     ——维持规则的有序性——过程如果是对的，结果肯定是对的。

     ——董事长的第一职责是建立规则，第二职责是维持规则的秩序；总经理的第一职责是维持规则的秩序，第二职责是带领下属利用规则创造佳绩。

     那么，怎样才能成为“肉食型”企业或“杂食型”企业？怎样才能利用规则挣整个行业的钱？怎样才能成为规则的制定者？待读者在看完《规则：观念运营重于业务运营》一书后，自然知晓答案。

     以上仅仅涉及本书诸多观点中的两个，其余观点同样精彩。

     《规则：观念运营重于业务运营》是一部实践性、操作性较强的企业经营管理实务类书籍，是作者多年从事教学和商务活动过程中经验和感悟的总结。本书共涉猎三个领域：经营运作、领导艺术和企业文化，提出了独具创新的31个观点，这些观点直接触及企业运营的实际问题和制约其发展的瓶颈所在，其中包含了大量商务哲理和运营技巧。

     不仅如此，跳跃性思维和超常思维既是本书的特点，也是作者的独特思维方式。可能得益于作者在大量管理和咨询实践中的实战与思维训练，总是能超脱一般管理理论的窠臼，以肃本清源的勇气剖析企业现状，以高屋建瓴的视角指点企业发展，使得本书中的许多独创见解都让人耳目一新又切中实质。如“企业扩张的第一能力是同化与复制能力”、“无形资产是企业第一资本”、“自治管理是管理的最高层次”、“建立规则远比利用规则创造佳绩更重要”、 “超一流企业依靠卖规则挣整个行业的钱”、“运营企业的最高境界是观念运营”、“企业运营的实质是运营人们心灵深处的一种心理满足”、“深层次的企业文化就是宗教”等。这些哲理及其衍生出的诸多观点，都体现了对传统管理观念的一种反思和创新。观念前进一小步，就会推进事业前进一大步，相信读者能够通过本书各取所需，获得在观念运营方面有助于推进事业一大步的另类思维的感悟和启迪。