研修生的管理指导部门就是雅马哈发动机公司人事部。一年的学习时间，在人事部学习时间是最长的，以坂本裕之为首的研修生担当小组直接负责我们的学习。人力资源是企业的第一资源，虽然人事管理是不能不说的又是最不好说的问题，但我认为很有必要向大家介绍雅马哈的人事管理特征。

     所谓不好说是因为雅马哈公司人事管理与国内企业的差异可能会使我的认识使读者产生偏差，当然，介绍人事管理，先要对日本企业的人事特征、管理的原则、组织结构和工作方法有个简要介绍。

     日本企业的人事管理特征体现在以下三个方面：

     1、终身雇用制：只要进入企业就一直干到退休。

     2、年功序列：能力主义的年功序列，待遇和职别对应。

     3、企业工会：协调劳资双方关系，企业工会之外也有产业工会。

     这三个方面的结合在战后日本企业成长、壮大和经济迅速发展中发挥着重要作用，被普通认为是所谓日本式经营的“三件神器”。

     到了90年代，日本经济长期萧条，尤其是预期增长率持低，企业经营状况不断恶化，亏损面迅速扩大，人口高龄化进程，在职工年龄结构明显老化等新的经济社会环境下，这种雇用方式和工资制度越来越被认为是企业走出困境的最大障碍，已有越来越多的企业开始对内部体制调整和外部组织结构进行调整和改革。他们在更加重视企业内部劳动力市场调节的同时，积极利用外部劳动力市场，减少长期雇用，尤其是缩小享受长期雇用周期。

     许多企业开始对过剩职工进行调整，有人认为这是日本企业终身雇用制开始解体，另一方面企业在工资制度中引入并强化“能力主义”原则，提高工资结构中职能工资的比重，改革以往过于重视年功和资历的不合理状况，在职工工资评定体系中更加重视能力和业绩。

     雅马哈发动机公司的人事制度在上述两方面，特别是后者是很有典型性的。

     经过四十多年的努力，现在（2000年9月）雅马哈发动机公司已发展成为一个拥有员工10010人的跨国经营的国际化企业，对员工的管理是什么样的体系制度呢？

     雅马哈每个部门和工场都有自己的经营理念，那是为明确部门在全局工作中的位置，突出部门工作内涵的指导方针。

     在人事管理领域，分为团体人事管理和个别人事管理。团体管理是针对全员性问题的政策和制度的制订；个别人事管理则指具体的业务，如员工采用、配置、活用、待遇、评价等等。可以说集团人事管理与个别人事管理是纲和目的关系。特别是后者，在具体工作中要体现企业人事管理的公平性、包容性和对全员精锐的保证。

     雅马哈发动机公司认为“人事管理是对人力资源的充实以及员工福利提高而进行的管理活动”。

     人事部的经营理念使人感到振奋和企业与人的亲和气氛。1、企业和个人共筑成果和贡献为基轴的相互信赖关系。2、培育健全的紧张感和团队精神。3、尊重挑战精神和自由阔达的风土。

     “以人为先”是雅马哈人事管理的突出特点。

     坂本说，人事管理的目标是企业与人共同建立高大志向、钻研精神、协力工作、成长和喜悦共享的个人发展与企业发展的工作机制。

     由于日本文化的影响，在社会生活和企业管理活动中，许多事物都要有“八股”总结和提炼，这是为了使每一项工作的目标和程序更清楚。

     雅马哈的人事管理也是如此，除了上述的概括性要求外，人事管理的基本原则，人事制度的基本原则，人事管理的实务原则等等，原则是很多的。

     过去，我始终认为国外企业管理机构是非常精干的，也许每个部门只有十人左右，然而出乎我意料的是，在雅马哈这万人左右的知名企业里，每个部门少则50多、多的达80 多人，而且坂本、增井和各部门的人员每天仍有干不完的工作，加不完的班。

     人事部的主要职责是组织管理、人才管理、人才信息管理和劳务行政等几大范围。按照职能其内部有人事课、能力开发室、人员招募课、劳务安全卫生室、管理服务中心和计划推进小组等课室。雅马哈公司的劳动人事管理之细微具体是国内企业，特别是传统的国有企业不可比及的。每个课室和小组的管理工作都有非常详实具体的资料，这就体现出了人多事多的优点。

     人事部的主要工作就是完善和落实制度，人事管理制度、评价制度、定级制度、赁金制度、教育制度等等非常多，每项制度下又都有具体的日常业务和全年工作重点。

     也许是由于工作关系的缘故吧，我对雅马哈公司人事管理制度中的职能等级资格制度和评价制度特别留心，当然也经历了一个从不理解到完全接受的过程。

     职能等级制度以人事管理的基本理念为基础，为使员工努力工作，个人能力不断提高并能充分发挥作用而搭建的一个实现自我价值与创造企业价值共存的一个阶梯。它如同是对每个人的职业生涯设计，把每个人从初入企业到经过努力后能够达到的职级都进行了阶梯式的设计，企业内部的不同人群都有具体的针对性。让每个人在每个阶段都有自己的奋斗目标，然后根据考核和相应的制度予以晋升，这是他的基本思路，在实践中的操作性也很强。

     职级体系（如下）

     （1）基干职

     职级 资格 职位

     技术系列 事务营业系 管理职系列 职员系列

     专任 小组组长

     K-7 参与 中心长

     事业部长 ○○担当

     ○○计划    ○○担当

     ○○小组    ○○担当 ○○小组    组长

     ○○计划    组长

     K-6

     室长

     K-5

     K-4 主任技师 主管 课长

     K-3

     K-2 技师 主查

     K-1

     （2）一般职

     职能等级 职级 资格 职位（生产现场）事务技术职 技能职 担当主查 上级技员 工长 职长 担当技师 主事 技员

     高度上级 E2

     E1

     上级 S2

     S1

     中级 M2

     M1

     初级 J2

     J1

     从表中可知，一般职从J1到E2有八个阶段，基干职从K-1到K-7有七个阶段。

     通过对员工定期考核评价达到相应能力的按顺序晋级并取得相应的待遇。基干职和一般职在晋格评价过程中都有相应的要求。

     按规定从一般职升为基干职的占40％，其它的60％直到退休仍在一般职内。经考核特别优秀者，晋格最短也需二年时间，这类人员不到5％，其他人平均三四年晋格一次。

     在日本，除了教师和医生之外，企业没有国家规定的专业技术职称。所有职别名称都是企业按照技能、事务、技术职系列自己设定的。

     雅马哈在职别资格与职位之间有明确的对应关系，比如具有基干职中技师或主查资格的可以担任课长职位，但不能担任室长或事业部长；而在职员系中的○○小组担当或○○组长，则从较低的技师、主查级到最高的参与级资格都可以担任，这是由于公司的○○小组或○○计划有的是关乎全局的具有战略性和研发功能的组织，非常重要。每个职位都有职能顺位定义书，这是对共通职位的相关能力的定义。如事务技术职中，初给（初期工资）的能力就是根据上级的具体指示和业务指导手册，既能干单纯反复的业务，也能干辅助业务；中级则要求除了具有初给阶段能力外，还要有一定的理论知识，要理解技术、品质、成本、交货期等问题，并能应用处理。如此等等，每一职别中的每一级资格都有明确的定义。

     在日本企业内，晋为基干职的员工就属于资方了，不能参加工会组织，加班也是义务的。考评晋级的标准是“能力”。所谓“能力”不是指担任某一特定职务的能力，而是指能完成任何工作，可担任任何职务的工作能力，是“管理者能力”和“经营者能力”的概念。

     不仅是雅马哈发动机公司，在日本所有的企业里资格制度都是普遍存在的，企业内资格制度是员工在企业中所具有的法定地位。这一制度是出于引进“能力主义”人事政策的需要而建立的，“能力主义”是以员工的工作（职务）来决定其待遇，而日本传统的“年功序列”体制不是按工作内容的价值，而是按员工的资历、能力、年龄等自身条件决定待遇水平的。这是两种互不相容的制度。资格制度实际上仍然是有关职工本人条件的制度，其出发点完全符合日本企业历来以“人”为中心的观念，只是过去不象现在这样明确地加以制度化。

     对于企业员工来说资格比职务等级制度更为重要。为什么企业引进职务等级制度后，还要建立资格制度呢？原因有以下几点：

     一、职务等级制度具有与“年功序列”矛盾的性质，需要以能力资格作为媒介。日本企业强烈的“终身雇用＋年功序列”的传统意识，可使员工在随着资历、能力的增长而提高在企业中的地位。否则，会产生精神压力而影响工作情绪。但一个企业领导或管理职位总是有限的，不能因人设事，随意设岗，独立于职务等级制之外的资格制度就可以起到这个作用。

     二、建立资格等级制也是能力开发的需要。由于“终身雇用”制的存在，企业内的能力开发成为人事管理的最重要的课题。为了激励员工不断学习，努力进取的热情，资格制度的标准和要求就能起到强烈的激励作用。这一点是我对资格制最为赞赏的因素。

     三、企业内职务之间的共同比较标准。日本企业有岗位轮换的制度要求，内部人事交流频繁，资格制可以对员工有通用的衡量标准，既不因岗位变动对人产生不平衡，也不会使考核工作带来影响。

     “重面子”在日本社会中是十分重要的，企业的资格和职务类似于军队中的军衔。即使是虚职，但为了表明人们在企业中的身份地位，也为了按资格取得待遇，所以，资格制中尽管有个人资历、能力和年龄等主要条件，但它经过等级标准的考试考核，所以也有一定的竞争性。避免了员工混资格的消极现象，能够激励员工不断努力进取。

     有了资格和职务的阶梯，最重要的就是对员工的考核评价制度。

     雅马哈发动机公司人事考评也是很有特色的。

     每年两次对全员的考核评价。评价制度是考核六个月的业务实绩和个人能力、资历、适应程度、个人志向发展变化，

     考核等级和基准如下：

     考核阶段 基准

     S 有突出的优异实绩

     A 能够十分满足，有突出的实绩

     A''能够满足，有实绩

     B 能够大致满足，有实绩

     B''能够大致满足，有实绩，需要指导帮助

     C 没有满足的实绩，需要特别的指导和具体帮助

     D 例外的差，是降格的对象

     人事考核是对员工升级、奖励、升格的反映，也是对员工岗位调配和能力开发的依据。

     日本企业人事管理在人事考评中普遍贯彻五个方面的原则：一、明确化、公开化原则；二、客观性原则；三、单头考评的原则；四、反馈的原则；五、差别的原则。

     雅马哈人事考核主要是以下五方面的内容：

     一、通常业务计划的履行情况。比如工作产量、做出的成绩、销售数量及每月的决算完成情况。

     二、改善改革课题的完成情况。比如作为目标管理所设定的课题实施和完成情况。

     三、业务处理活动和课题处理活动。指通常的业务和改善改革工作的可靠度，能否发挥和具有快捷完成的能力。

     四、工作意欲和行动力。指的是工作的创造性、感受性、挑战性、自律性和实行力，这些都是企业对员工的期待。

     五、异动得点。这上一项主要考虑不以员工岗位异动而影响公正评价。根据异动时间，未满六个月者得15分，未满一年者得10分。

     雅马哈的人事考评分为六级，每人根据得分不同进入相应级别序列。从D40分开始，D级到B级相差20分，B级到S级每级相差30分，也就是考评满分为200分，资格等级中J、M、S、E每等级占有比例不同，最后得分按各等级加权计算。每人每年两考评结果都记入表中，两次之和就是对个人一年工作的评价了。

     与国内企业在员工考核中广泛的群众路线不同。雅马哈在人事考评中采取直接评价。为防止个人主观因素影响，有两次评价。比如对某一管理人员，首先是直接上司课长评价，然后是间接上司部长评价。

     在雅马哈人事部课题研修时，与坂本等人就中日两国企业人事考评的异同点进行过深入探讨。一般来讲，在中国特别是国有企业认为考评应坚持广泛的民主测评，通过个别谈话、集体打分等方式，可以对个人的评价更客观，能够避免个人主观倾向。当然，国有企业的考评方式是与我国的政治体制等国情相关的。坂本讲，日本企业认为员工工作是为企业的，一名普通职员首先是课长对员工安排工作，其履行情况及个人表现课长是最清楚的，当然，在考评中也要防止个人主观因素，所以就进行间接上司评价。但间接上司对第一评价人作的评语不得擅自修改，其主要责任是对更大范围内的考评结果进行平衡调整。

     人事管理工作既要熟悉企业生产，要有运用现代管理知识解决问题的手段，更要有端正的品行和创造性思维能力。人事部对考评责任者进行业务训练，使他们掌握科学的考评方法，避免主观随意性。

     每次与担当们谈及人事管理工作，他们都是摇头苦叹：“人事管理太难了，也太重要了。因为人事工作面对的是有思想、有情感的人。怎样把大家的工作意欲激发出来，给员工恰当的位置和待遇同时又能保证企业利益，真是个非常困难也非常有意义的工作。”

     在雅马哈，我看到的人事管理工作是缜密细致和很强的系统性。人事考评除了填写考评表考核评价的方式外，他和大多数日本企业一样普遍采用面谈考评，通过面谈考评可以更直接、具体地了解被考评人的真实情况。在年度考核中有对员工岗位经历的记载，以对员工进行全面客观地分析。

     公司十分重视员工个人意愿与企业发展的结合。员工可以就自己希望的职别和工作地点向公司提出申请。对考评中排名不好的员工，人事部先要分析原因，是个人工作志向问题还是技能尚待开发问题，通过研究分析后要对员工进行相应的社内研修提高，而不是以消极的经济处罚或其它手段对待。

     坂本说，每个企业采用的人事管理理论不同，雅马哈公司的人事工作就是要体现企业“以人为本“的思想。我们谈起马斯洛的需求说和X理论Y理论时，坂本说那些在雅马哈历史中也用过，也是现在的管理的主要基础，不过现在雅马哈公司是应用Z理论。

     Z理论是美国日裔学者威廉•大内提出的，Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密。大内主张对员工应该以坦白、开放、沟通作为基本原则，实行“民主管理”。

     雅马哈的人事管理一直是探求如何激发员工的创造性，他们所做的一切都在营造团结向上，不断进取的企业文化，使员工在生产过程中为创造新的丰富的生活和感动。